魏炜 北京大学汇丰商学院管理学教授

汪鹏 北大纵横管理咨询集团高级合伙人、行业中心总经理

蔡春华 和君咨询合伙人

　　在2017年财富全球论坛上，腾讯公司创始人、董事会主席兼首席执行官马化腾表示，腾讯在互联网时代要做去中心化的赋能者，并不试图去掌握别人命脉。他为自己在商业生态中扮演的角色和作用打了一个通俗的比喻：“我们不是出租，而是请你来建房子，建完房子就是你的，你的客户、粉丝都是你的，不需要再交月租，不需要每年涨价。”马化腾还将赋能分为中心化赋能和去中心化赋能。他认为中心化赋能还是掌控了利益相关方的命运，且被赋能者的安全程度不高。可以看出，马化腾倾向于打造去中心化的赋能式商业生态，并以此为自豪。

　　诚然，在移动互联、大数据、云计算、人工智能、区块链等快速发展的大背景下“连接”已经成为一种常态，企业与各类利益相关者有效连接而构建而成的商业生态系统会形成巨大的竞争优势，“富生态”已成为很多企业的愿景和战略目标。那么企业构建“富生态”时，赋能的内涵到底是什么呢？

赋能与使能

　　赋能是企业通过提升被赋能的能力，直接地增强了赋能企业生态系统的竞争优势，从而更好的服务自己的用户。值得注意的是，不是有交易就叫赋能，赋能企业需要对被赋能企业做出实际交易之外的贡献。赋能型生态系统的结构模式如下图：

　　华为手机的供应商包括星星科技、诚迈科技、中科创达、汇顶科技、同兴达、联合光电、比亚迪电子、京东方、通达集团、水晶光电等公司，但如果华为手机仅仅与这些供应商产生业务交易，没有做出实际交易以外的贡献，那么华为手机与这些供应商之间就不是赋能企业与被赋能企业的关系。常见的赋能做法有综合服务赋能、金融赋能、无形资产赋能、供应链赋能、数据赋能、技术赋能。

　　一是综合服务赋能。赋能企业为被赋能企业提供多种综合服务，提升了被赋能企业的能力，增强了赋能企业生态系统的竞争优势。母婴连锁店是婴幼儿奶粉制造企业的重要销售渠道。婴幼儿奶粉制造企业通过培训育儿知识、传授终端陈列技巧、直接指导和参与终端促销等方式，提升母婴连锁店的获客能力和推销能力，从而更好的服务婴幼儿奶粉企业自身的用户。

　　二是金融赋能。赋能企业为被赋能企业提供第三方支付、担保、引荐投融资商等金融服务，进而增强了赋能企业生态系统的竞争优势。例如大型汽车产业集团为商业生态系统中的零部件供应商提供担保服务。

　　三是无形资产赋能。温氏集团采用“公司+农户”模式，温氏集团与养殖农户除了常规的禽苗、畜苗、饲料、生猪、肉鸡、肉鸭交易以外，还对农户输出养殖技术和环保标准，免费指导养殖户参照环保标准建设养殖场、指导农户的养殖技术、参与养殖的过程管理等。

　　四是供应链赋能。供应链赋能是赋能企业在集中采购、物流优化等方面帮助被赋能企业，从而增强赋能企业自身的生态系统，较为典型的案例是阿里巴巴为淘宝/天猫平台的商户提供集采服务。

　　五是数据赋能。宜家利用自己更加贴近终端消费者的优势，在实际交易以外，为供应商提供市场需求数据和信息，帮助供应商增强对消费者需求的理解和反应。供应商根据宜家提供的数据和信息来提升改进，完善之后的产品主要也销售给宜家，宜家因此能够更好地服务自己的用户。

　　六是技术赋能。常见的技术赋能种类有SaaS、云计算、物联网、人工智能、人脸识别赋能等。随着技术的发展，技术赋能越来越成为可能。赋能企业可能还会利用3D打印/3D摄影、人脸识别、VR/AR、区块链等技术开展赋能。还是以温氏集团为例，注重为农户提供现代的信息化工具，为农户的鸡舍（猪舍）内安装RFID芯片，进而使得农户养殖流程的每一个环节都实现了信息化。温氏集团的技术员便可用手持终端对农户所饲养的每一批肉鸡（肉猪）的饲料领取时间、喂养食量、出栏时间、疫苗时间等信息进行实时分析，及时发现不符合养殖标准的地方，及时提醒养殖户进行管理和改进，提升农户整体的养殖水平。

　　我们可以看出，赋能强调的是增强了赋能企业自身的生态系统，那么企业在正常交易外还增强了利益相关者的生态系统，属于什么呢？使能是通过使能企业提供的产品和服务增强了被使能企业的竞争优势，让被使能企业更好地服务于其用户。使能企业站在被使能企业的角度思考自己如何增长很重要，使能企业会把关键资源能力分享给被使能企业，成为被使能企业不可或缺的关键角色，放大被使能企业生态系统的价值空间。使能型生态系统的结构模式如下图：

　　常见的使能做法有综合服务使能、金融使能、供应链使能、数据使能、技术使能。

　　一是综合服务使能。创业黑马营对服务的创业公司提供基本的行政服务、培训服务，以及对接投融资、会计事务所和律师事务所等服务，帮助创业公司快速成长和提升竞争力。

　　二是金融使能。使能企业为被使能企业提供金融工具和金融服务，增强被使能企业的生态系统，进而放大了被使能企业生态系统的价值空间。微信为中小商户提供收付款服务，帮助中小商户满足用户在线支付的需求。

　　三是供应链使能。同程旅游除了常规帮助传统旅行社销售产品以外，还通过“旅仓”帮助旅行社集中采购，获得更加低廉的旅游线路和旅游产品，让旅行社更好地服务自己的用户。

　　四是数据使能。腾讯、京东、百度都是易鑫金融的参股股东，通过大数据对易鑫金融的客户进行精准画像，实现了从贷前到贷后的全流程管控。贷前通过决策引擎、信用评分卡、反欺诈模型、客户数据画像、客户身份验证、三方数据核查等方式实现系统决策、多维审核；贷中监控则通过监控模型完成异常预警；贷后管理凭借反欺诈模型、GPS监控跟踪、多维数据核查、失联修复等技术做到客户全生命周期的管理。

　　五是技术使能。与技术赋能对应，技术使能是使能企业在移动互联网、SaaS、云计算、物联网、人工智能、人脸识别、3D打印/3D摄影、人脸识别、VR/AR、区块链等方面使能利益相关者，增强利益相关者的生态系统，更好地服务利益相关者的用户。例如以亚马逊、微软为代表的云计算企业通过提供云计算基础资源能力和关键技术支持，使能工业互联网领域的利益相关者，成为通用的使能平台。

　　严格的讲赋能和使能都应该是输出正外部性给合作伙伴，也就是赋能和使能都是有成本的，此成本不是可以直接回收的。例如给供应商或经销商提供商学院的培训，费用是赋能和使能企业出，但没有对应的收入。

　　我们可以从最终目的、思考视角、核心区别、相同点、具体做法等五个方面来对比赋能和使能：

　　企业有可能对利益相关者同时有赋能和使能。例如京东有自营和第三方卖家。这种情况相对特殊，但也已比较普遍。另外需要说明的是，不能简单地认为赋能与使能谁比谁好。使能与赋能最终的评价标准是：整个商业生态系统创造的用户价值大小、整个商业生态系统创造的社会价值大小、使能者或赋能者的市值大小、被使能者或被赋能者的市值大小。

　　接下来，我们探讨赋能和使能与“控制力与安全感”、“用户数据的归属与分享”、“中心化与去中心化”、“开放、竞争与合作”等的内在逻辑与异同。

控制力与安全感

　　我们认为有五大因素直接决定了商业生态的焦点企业对利益相关者的控制力。

　　一是股权占比。这种方式最为简单和直接，也是中国企业较为常用的方式。由于阿里巴巴集团绝对控股了优酷土豆、高德地图、新浪微博等，因而对其控制力较强。焦点企业占据了利益相关者一定比率的股权，便可以参与到利益相关者的内部决策，获悉了更多的重要信息，尤其是客户数量、客户业务深度、发展方向、关键举措等，这样就更有利于双方交易和商业生态的构建。焦点企业对利益相关者参股或控股主要取决于焦点企业在商业生态系统中角色定位及业务活动的价值创造逻辑、焦点企业拥有的资源能力对未来剩余是否有正向影响、焦点企业是否与该利益主体可分离、利益相关者降低非所有权交易成本的能力和利益相关者降低组织未来剩余不确定性的能力来综合确定。焦点企业拥有的资源能力对未来剩余有正向影响且焦点企业与该利益主体不可分离，则焦点企业倾向于参股或控股。利益相关者降低非所有权交易成本的能力低和降低组织未来剩余不确定性的能力低更适合控股，利益相关者降低所有权交易成本的能力高且降低组织未来剩余不确定性的能力也较高更适合参股。焦点企业占利益相关者股权时，还需要注意占有的股权比率是否有举牌权和决策权。另外，我国企业尤其要明白：股权占比不是增强控制力的唯一手段。日本的三井、三菱等财阀常常对上下游产业链上的利益相关者的股权占比很小，但控制力很强。

　　二是焦点企业对利益相关者的业务量的影响程度。焦点企业如果对利益相关者业务影响程度大，则控制力强。例如由于腾讯具备绝对的流量优势和网络游戏开发优势，腾讯与中小型创业的网络游戏公司洽谈合作时，非常强势，要么整个公司卖给腾讯，要么接受腾讯的流量输入同时以8:2甚至9:1的苛刻条件分成。

　　三是核心资源与核心能力产生的控制力（核心专利技术、核心供应材料等掌控程度）。商业生态中，掌控了核心资源与核心能力的一方对利益相关者的控制力较强。这种情况在高端装备制造业、新材料等高科技领域较为常见。例如：韩国三星集团控制了全球手机产业链的命脉，是因为手机有三大核心件：CPU、存储器和液晶面板。后两项三星都是全球第一，芯片代工全球第四。

　　四是战略协同性也决定控制力，具体包括资源共享性、业务协同性、发展策略协调性等。合作双方的资源共享性越高、业务协同性越强、竞争策略协调越强，企业对利益相关者的控制力就越大。例如圆通不仅可以获取阿里巴巴的客户资源，还可以协助阿里巴巴菜鸟物流体系的构建，与阿里巴巴共同打造智慧的菜鸟物流平台，所以虽然马云阿里系仅占17.5%股权，但阿里巴巴对圆通拥有较强的控制力。

　　五是双方的综合实力对比决定控制力，常见的综合实力包括规模、核心竞争力、品牌地位等。阿里巴巴与上汽集团均为各自领域的佼佼者，双方强强联合，充分发挥各自领域的优势，共同打造了互联网汽车荣威eRX5。这场合作中，很难说谁对谁的控制力强或不强。

理清了控制力的影响因素后，我们来对比赋能和使能在控制力方面的异同：

　　一般而言，赋能企业的控制力较强，使能企业的控制力较弱。腾讯使能的结果也有可能产生强控制，这是因为腾讯在联接和支付角色方面的垄断把控了零售商的转型升级过程中的核心资源能力。

　　按照马化腾的说法，焦点企业对利益相关者的影响力很大，则利益相关者的安全程度很弱。马化腾此处提到的企业安全程度，更多从独立自主性、不过于依赖于单一的利益相关者来判断企业安全程度。还有另一种企业安全感的内涵，影响因素更多，涵义更加丰富，是企业对外部环境和内部经营状况的综合判断。常见的影响因素有：外部的宏观环境的不确定性程度、市场规模和用户需求特征的变化、与主要竞争对手实力的对比、公众舆论与口碑导向、大客户和大股东等重要利益相关方的关系、企业自身战略目标完成情况、高层领导者的忧患意识和智慧、企业内部的组织管控水平和运营状况等。

　　在商业生态中，焦点企业对利益相关者的控制力与利益相关者的这两种安全感的关系是不一样的，可能控制力越强，第一种安全感越弱，因为企业的独立自主性很弱，而且过于受制于单一的利益相关者。也可能出现控制力越强，企业的第二种安全感越强。例如在竞争激烈的互联网细分领域中，某企业被阿里巴巴控股后，该企业则更有安全感了。

用户数据的归属与分享

　　用户数据归属与分享能够直接影响一个企业的业务量。因此按照前文的论述，这既能影响控制力，又能影响安全感。在线化、数据化、智能化的趋势，也让用户数据的归属与分享显得非常关键，因此我们专门看看赋能和使能在用户数据归属与分享方面的差异。

　　场景决定了用户数据的归属。离用户更近者，更有可能掌握用户的数据。赋能企业需要掌握自己用户的数据。一般情况下，赋能企业不愿意把终端用户的数据分享给任何企业，包括被赋能企业。因为用户是赋能企业立足之本，也极有可能是赋能企业最重要的收入来源，赋能企业要增强和保持自己的竞争优势，就会想尽一切办法维护、服务好自己的用户。所以，赋能企业一定会想尽千方百计把用户数据牢牢掌握在自己手上。

　　但是当出现以下三种情况时，赋能企业会分享一部分用户数据给被赋能企业。一是消费场景决定了被赋能企业掌握了局部的赋能企业的用户数据，例如区域母婴连锁企业掌握了婴幼儿奶粉企业在某个特定区域的数据。此时，赋能企业是被动分享用户数据给被赋能企业的。其次可能会出现赋能企业主动分享一部分用户的数据给被赋能企业（仅仅只是与被赋能企业有关的一部分数据），以期望被赋能企业完善产品、提升运营，以增强和保持赋能企业对用户的吸引力。例如上文列举的宜家与供应商的案例。第三种情况是赋能企业分享一部分用户数据给被赋能企业，这样是为了让被赋能企业完成对用户产品或服务的交付。此时赋能企业分享的仅仅也只是与被赋能企业有关的那一部分数据。例如天猫会分享购买了某品牌的终端用户的信息给天猫平台上的该品牌企业，进而使得该企业为用户发送产品或提供服务。

　　赋能企业向被赋能企业分享用户数据后，二者会存在一定竞争关系。赋能企业、被赋能企业、用户都会综合对比交易价值、交易成本和交易风险。如果交易结构设计得好，用户还是会选择赋能企业，赋能企业也愿意持续赋能利益相关者。

　　使能企业的情况则相对容易理解，也相对简单。被使能企业会掌握自己的用户数据，因为被使能企业要服务自己的用户。当使能企业充当基础设施时，使能企业就会倾向于把数据分享给被使能企业。因为使能企业与被使能企业的数据互联互通之后，进一步丰富了使能企业的数据资源和增强了使能企业的数据能力，也更有利于被使能企业提升服务自己用户的能力。例如微信的使能就是被使能企业可以直接面对一个个用户并管理服务他们。

中心化与去中心化

　　我们看看赋能与使能在“中心化”、“去中心化”方面的特征与区别。若某企业与所有利益相关者都产生连接，且其他利益相关者之间相互联系必须通过这个特定的企业，那么该商业生态就是一个“中心化”的商业生态。

　　“中心”掌控了信息流，产生了巨大的优势，对各利益相关者有较大影响力，因而“中心化”的商业生态能集中力量办大事。但中心化的商业生态可能存在不公平、抗风险能力弱等弊端。中心化商业生态会自中心向外产生影响，外层利益相关者可能会面临不公平。此外，若“中心”发生腐败、决策失误、恶意操控等，会对整个生态造成巨大的负面影响。

　　在去中心化的商业生态中，各利益相关者通过立体网络连接，可自由决定中心，任何中心都不是永久的。

　　去中心化的商业生态系统更智慧，抗风险能力也更强。各利益相关者组成的协同系统可释放出“化反”的能量和惊人的智慧，且不会由于某中心的决策失误、恶意破坏、衰落而对整个生态产生根本性影响。去中心化的商业生态可能存在转型变革效率低、具有一定不可控性等弊端。自治和平等导致必须通过大量的协商、协调来完成工作，因此转型变革的难度较大。同时，很难有内生的力量引导整个生态的发展，而且即使用外力干涉也难以获得预期的方向。

　　中心化与否，来自于焦点企业的影响力和垄断性。而影响力和垄断性是一个“护城河”命题，主要来自品牌权益、用户的转换成本、行业进入壁垒、规模效应、成本优势、对渠道通路的掌控、政策、独占资源、网络效应、领先的技术和知识产权等。

　　赋能企业对用户的控制力很强，力图形成单边垄断，天然偏中心化；使能天然不是垄断，让利益相关者得到更多，具备去中心化的特征。

开放、竞争与合作

　　商业生态系统中焦点企业对利益相关者的管理有两个方向：相对放任和严格管控，利益相关者种类和需求有两个方向：多样和稳定。我们以焦点企业对利益相关者的管理、利益相关者的多样性构建二维矩阵。开放是在利益相关者种类和需求多样的情况下，焦点企业对利益相关者的管理相对放任，典型的案例就是微信和QQ构建的生态系统。封闭则是在利益相关者的种类和需求相对稳定的情况下，焦点企业对利益相关者严格管控。国产量子卫星、国产航母、国产大飞机构建了典型的封闭型生态系统。焦点企业对利益相关者严格管控且利益相关者种类和需求多样属于强管控式开放，小米和必要较为典型。焦点企业对利益相关者相对放任且利益相关者种类和需求相对稳定属于弱管控式开放，携程较为典型。

　　开放是“互联网+”、“万物互联”时代的基本原则和基本特征，因此，焦点企业对利益相关者赋能和使能一般都不会构建封闭的生态系统，常常是开放、强管控开放、弱管控开放状态。

　　赋能企业的最终目的是为了服务自己的用户，因此如果在某些特定场景下被赋能企业也能服务赋能企业的用户，那么二者就存在竞争关系了。例如天猫对某生产企业赋能，为了让该企业给用户交付产品，天猫会将用户信息分享给该企业。但该企业有可能会将用户导流到自己的App里，进而使得用户以后从App订购产品。使能企业的最终目的本来就是让被使能企业更好地服务自己的用户，因此使能企业不会与被使能企业去争夺用户，这样一来使能企业与被使能企业只有合作关系，天然不存在竞争关系。

　　因此，可以说利益相关者之间的使能比赋能的合作属性更强。

典型案例

　　我们最后看一看微信和支付宝在赋能和使能方面的特点。微信在商业生态系统视角中角色直接秉承腾讯公司的“像水和电一样融入人们的生活”，这样的价值创造逻辑就要求微信发挥着基础设施的作用，广泛做各种连接（包括促进商户与终端消费者的连接），并逐渐形成去中心化的商业生态系统。这样一来，微信便成为利益相关者不可或缺的关键角色，丰富了各利益相关者的商业生态，天然的促使微信倾向于为利益相关者使能。支付宝则是蚂蚁金服的重要成员，而蚂蚁金服在商业生态系统视角中要打造牌照齐全的综合型金融集团。这种打造金融集团的做法，就要求支付宝对各类利益相关者（包括大量终端用户）有较大的影响力，甚至是有较强的控制力。在支付宝看来，终端用户是支付宝的用户，而不是利益相关者（包括各类商户）的用户。支付宝业务活动的价值创造逻辑的结果是丰富了支付宝自己的生态系统。虽然依托于阿里巴巴电商板块发挥着基础设施作用的支付宝扮演过使能者角色，但今时今日的支付宝更多扮演的角色是赋能者。腾讯确实如马化腾所言，常以“并不试图去掌握别人命脉”为特征使能利益相关者。腾讯的使能方式需要被使能企业自身强和有独到的竞争优势，尤其是普遍具有较强的降低所有权交易成本的能力和降低组织未来剩余不确定性的能力。这种情况下的被使能企业要直面用户，是用户价值创造的主角和当仁不让的第一责任人。当然，基于巨大的流量优势和综合竞争优势的微信游戏与中小游戏公司合作中丰富了自身的商业生态，所以微信游戏与中小游戏公司又是赋能关系。

结束语

　　综上所述，大型企业在建立自己的生态系统时，赋能还是使能的选择决策依据是从更高维度的商业生态系统视角中角色及业务活动的价值创造逻辑来思考，综合考虑大型企业自身的资源能力以及对比各种方式所创造的用户价值、焦点企业自身价值、利益相关者的价值、商业生态系统的价值。当大型企业在商业生态中致力于丰富自己的生态系统、基于自身的用户价值来提升利益相关者的能力、最终为了更好的服务自己的用户、对利益相关者施加较强的控制力、对用户控制力强、力图形成单边垄断、与利益相关者存在一定竞争性时，倾向于赋能；当大型企业在商业生态中致力于丰富了利益相关者的生态系统、扮演基础设施的角色、基于利益相关者的能力来思考自身的增长、让利益相关者更好地服务于其用户、不愿对利益相关者产生较强控制力、愿把用户数据分享给被使能企业、天然不是垄断、与利益相关者合作属性更强时，倾向于使能。大型企业常见的赋能做法有综合服务赋能、金融赋能、无形资产赋能、供应链赋能、数据赋能和技术赋能等，常见的使能做法有综合服务使能、金融使能、供应链使能、数据使能和技术使能等。在新技术、新金融时代，数据赋能/数据使能、金融赋能/金融使能、技术赋能/技术使能越来越成为可能。

　　中小型企业在选择大型企业作为合作伙伴的时候，根据中小企业自身在商业生态系统中角色定位及业务活动的价值创造逻辑与大企业构建的商业生态系统的匹配性、自身竞争优势来综合选择“使能”还是“赋能”的生态圈加入。当中小型企业愿意丰富大型企业的生态系统、希望基于大型企业的用户价值来提升自身能力、合作中愿意大企业对自身施加较强的控制力、不在乎能否从大型企业合作中获得用户数据、不在乎与大型企业存在一定竞争关系时，更适合加入赋能型生态圈。当中小型企业愿与“基础设施类”大型企业合作、合作中更看中丰富自己的生态系统、提升自己服务用户的能力、不愿意大企业对自身有较强的控制力、在合作中希望获得更多的用户数据、与大企业合作属性更强、获客能力强、用户价值创造能力强、有独到的竞争优势则更适合加入使能型生态圈。

（原文发表于《中欧商业评论》2018年4月刊）