任颋: 民营中小企业转型发展的最大机遇在于消费升级
2017-08-29 00:00:00
作者：任颋，北京大学副教授、博士研究生导师、北京大学汇丰商学院副院长、企业发展研究所所长
7月17日至19日，北京大学汇丰商学院企业发展研究所到访成都、重庆，就民营中小企业转型发展的相关主题进行了企业调研。课题组聚焦企业当前面临的困难和挑战，以及自身探索的方向和策略，了解民营中小企业的经营状况，致力于识别标杆企业和标杆实践，推动企业转型发展。
民营中小企业虽然处于不同的行业，但所面临的发展瓶颈和困境却有众多相似之处，如经营过程中劳务成本不断上升，消费者体验的需求变化迅速，门槛较低的行业竞争中企业突围乏术，企业发展到一定阶段面临股权改制要求，对互联网技术和政策扶持等领域缺乏专业指导，企业员工和人才培养缺少方向和手段，等等。
当前民营企业转型发展的最大机遇，或者说“风口”在哪里？应该说在消费升级。有时我们有一种感觉，当我们关注在微信朋友圈的时候，好像到处都是“高大上”，但是当我们真的观察一下周围，观察一下身边生活的细节，会发现我们的生活质量还远没有达到高水平的状态。如果我们从大城市的中心区域往外围走哪怕十公里，会发现仍然有相当的城市人群生活在不那么便捷优质的环境中。更不要说一线城市中心城市和二三四线城市之间层层落差的消费水平和生活质量。这些就是孕育消费升级的地方。
如果用一句话总结，那就是当前的“风口”是新常态下的新业态、新模式、新产品、新品牌、新质量标准在新的市场空间的推广和普及。“新常态”意味着“明显的机会”不多了，“大家进去都能挣钱”的机会不多了，但是在新的市场空间几个大的消费升级的趋势也是明显的：
1. 低线城市的消费升级
相对于一线城市和中心城市，众多的二三四线城市甚至小城镇未来将呈现消费升级的趋势。这主要来源于人口的流动，特别是相对高消费层次和能力人群的流动。过去低线城市是向一线城市输出高素质人群。目前的几个因素将带来人群回流，包括一线城市工作的技术升级和城市居住成本造成的挤出效应，推动部分人群向较低层次城市的流动；创业机会和活跃度提升对年轻人的吸引；原来移出人群的回流等。这些人群的流动将带来众多低线城市的消费生态的巨大改变，对新业态、新模式、新产品、新品牌、新质量标准提出不断升级的新的要求。
2.新生意机会的开辟在于对人们闲暇时间的争取
消费升级带来生活模式的改变，在自动化替代手工劳动的大趋势下，人们的闲暇时间在增加，充分利用闲暇时间的意愿在加强，创造闲暇时间价值的能力在提高，因此许多商业机会应运而生。比如电影，二十年前我们的电影院都是相当简陋的，而当人们开始追求闲暇时间的生活质量时，舒适的电影院线开始产生，现在已经成为许多人闲暇时间中不可或缺的消费形式，成了巨大的生意。类似的，近些年产生了大量围绕户外活动的服务和产品，这也是切入人们闲暇时间的生意。这里的想象空间应该是无穷的。
3. 从制造业向服务业的延展
传统的制造企业，在结合数据、平台、解决方案等要素后，将有可能实现通过向微笑曲线的两端延伸，开辟新的商业机会，增厚自身价值。比如，一个包装箱的生产企业，是否能够成为网络电商的包装解决方案的提供者？物流企业是否能够切入专业的产业领域，创立行业标准？这些可能是传统制造业和传统服务业转型升级的一个重要方向。从企业战略上讲，实行纵向一体化战略的企业，在产品、客户、销售等方面进行延伸，可以获得规模经济效益，完成供应链上的整合与延长，降低交易成本，在产业链的上下游获得更多的市场支配力。而实行横向多元化发展战略的企业，则需要围绕客户的核心需求，通过跨界整合资源，提供一揽子产品和服务的解决方案。
在“风口”下并不是所有的小猪都会飞。企业在转型发展过程中，随着规模的扩大，企业的治理架构也会面临着变革；企业家们需要根据市场容量，在竞争关系中突出产品差异化和风险控制；而在企业和客户关系管理上，需要通过产品质量做出品牌和声誉。因此，企业家思维也要导入新的理念。
1. 企业家思维需要融合投资人的理念
企业家关注生产过程的成本收益分配，投资人则关注风险和收益的平衡。公司在经营和价值创造的链条中，需要有风险把控意识，业务项目要有多元组合的思维，特别是在不确定条件下时刻考虑自身的可替代性，有意识地选择在行业内互补或是替代的产品，降低风险，稳步发展。
2. 企业家必需构筑较强的“吸收能力”
这是战略管理上的专有概念，指企业基于过往积累的经验和知识，在面对新的挑战时能够迅速做出反应、采取相应策略的能力。“吸收能力”通过积累和学习而来。在动荡、不确定、混乱、模糊的市场形态下，应该说企业家的反应是最为敏锐的，这种反应是一种直觉，来自于企业家思维中的“不熟不做”，对行业状况有丰富的信息积累，对产品有专业的生产经验，有利于占据细分市场的龙头地位。
3. 在转型中要建立系统思维
企业的运营管理本身是个系统工程，对于转型发展过程的民营中小企业来说，基本上渡过了“几条枪打天下”的初创时期，需要考虑企业整体的制度和架构体系。首先是树立企业的核心价值体系，形成明确的企业文化，这是引领企业发展的根本力量来源。其次是围绕企业价值核心，建立商业模式、运营管理模式和资本模式。企业的战略定位和规划指引转型发展的业务方向，而价值体系和模式构建则是形成企业核心竞争优势或者说构筑“护城河”的必要手段。可能在企业创业阶段无暇顾及，但在转型发展实现成长突破的阶段则需要开始考虑这个问题。当然，这种系统的建立不是说一定要很复杂，只要是适合自身特点的简洁的体系就可以，这是企业成长走向成熟的必然跨越。
(编辑：郭倩）
