北大汇丰创讲堂 | 对话安踏COO陈科：企业永续增长的核心
2022-12-29 10:20:06
丰创讲堂邀请到，安踏集团COO、罗兰贝格管理咨询公司前全球高级合伙人，专注大消费领域行业近20年时间，著有《动态效率》一书。
乌卡时代，探索不确定中的确定性
动态效率实际上不是一个新词，严格来说可以追溯到古希腊时代，核心强调的就是人的创造性。2021年中国达到人均GDP收入1万美金，北上广深等部分城市人均GDP突破了2万美金。在这样的GDP增速之下，传统的企业成本节约、快速和效率已经不够用了，消费者对于服务、体验的诉求会越来越高。因此，在很多业态更替中，每个经济体不同的周期波动背后是有逻辑可以追诉的。《动态效率》一书的核心就是以人们的需求和约束之间的动态平衡关系，去找到最佳的均衡点，讲清楚理论的同时，也写了丰富的实践案例。
《动态效率》讨论了三个核心要素“成本、效率和体验”。区别于传统理解中的节约成本，这里谈的“成本”是从精准这个维度出发，做到最优的选择，只有在最优选择的基础上才能达到成本最优。“效率”则是解决如何在大家注意力容易被分散的情况下，快速抵达消费者认知，抓住消费者。从企业方出发，“体验”则需要关注怎样从消费者的体验出发。与“以消费者为中心”背道而驰的企业往往到一定程度就突然不见了，或者说即使市场占有率很高，到一个增长点之后可能也不会再增长，这个怪圈背后的原因值得我们进一步挖掘。
因此，在不确定性环境下，怎么去塑造笃定感，做一个“好企业”。未来企业不光是要规模大、体量大、利润丰厚、让股东有回报，很大程度还要对社会有价值贡献，核心是要对消费者、用户有持续的价值贡献。于是终点就是要做“好企业”，外求变、内求善。
从大到小、从易到难，从基本到升级的过程现象，还是非常明显的，特别在中国语境下非常典型。以零售业态来说，类似国美、苏宁这些企业，早些年在连锁零售里属于标杆企业，而现在的状况，大家也比较清楚了。之所以会出现这个现象，是因为大家电是当时普遍的消费需求，在大家电之前大家的消费需求是家居建材行业，再往后一些提供升级产品性能的品牌最先跑出来。说明人们的需求有个逐渐迭代升级的过程，需求又导致了这些企业被消费者需要，而企业又刚好做了那件事，所以它成功了。很多企业的成功无论是有意或是无意，其实都是借势成功。
关于到底有什么规律可遵循的问题，《动态效率》理论篇对比了全球主要的经济体，并划分出萌芽期、增长期、调整期和成熟期四个周期。萌芽期GDP水平不高，大多数核心资源都是垄断的，有一些开放的资源购买渠道也是极度分散的。增长期出生率非常高、劳动人口占比非常高，城镇化率快速提升，老龄化并不算太高。在这个过程中品牌的概念逐渐涌现，再到品牌、再到品质，到增长期尾声就出现了消费主义。调整期的特征在于GDP增速进入个位数甚至零增长，这个过程中人口出生率开始下降，死亡率开始降低，老龄化加速，开始出现逆城镇化趋势。老龄化持续加大，GDP的增速有可能出现负值或者完全是零，就来到了成熟期或者半衰退期。所以，如果知道所在的区域处于怎样的周期，那么基于这个周期内的消费特征和消费需求，再结合当前的约束因素，看需求有没有被释放的可能。
中国为什么发展这么快？中国经历了三四十年的快速发展，归因于互联网+开放，约束因素在短时间内快速被释放，生产力在拼命增加，需求快速释放，就催生了快速增长，在全世界都算是一个奇迹。在每个当下的周期内，你是不是符合所在需求的趋势，对当下主流消费人群有没有价值？如果没有价值，那被淘汰是必然的事。
二、战略思维，凝聚企业核心竞争力
2.1 审时度势，打通需求与约束
所有企业家、领军人物首先要具备的，就是以战略视角为导向去管理一家企业。这不单单指过往说的以产品为主，以渠道为主，更多的是以战略视角为主，就是从人，品牌、产品、渠道这些维度结合起来的。
战略思维有几种，一种是成本领先、规模化，比如像美的，他们在这方面做到了极致。第二种是寻找蓝海或差异化，有些品牌能在夹缝之间寻找隙缝。另外就是非竞争，在一个新的需求里面找到痛点，然后你创造了一个新东西出来。类似的案例，尤其在现在新消费行业里还是挺多的，核心思维方式就是回归到需求本质，不是站在产品层面做优化和改良。如果从这个角度来看，有很多的方式可以去打开，在书中我也举了很多例子，其实可以打开思考方式，创造新思路，书中也写了一个系统的方法论，让大家改变认知本身。
战略视角说到头就是个选择问题，如果回归到本源就是解决需求和约束，解决的顺序就是从大到小、从易到难。第一个要回答的就是选择本身的问题，在可选的情况下，有四个维度去思考。第一个是选一个相对大的赛道；第二个是这个行业本身增速还是快的，它不属于低个位数甚至负增长的行业；第三个是行业竞争相对和缓的；第四个是自身要定位清自己的产品和品牌本身。
2.2 打造不被稀释的核心竞争力
核心竞争力和核心能力之间的重要区分点，在于核心竞争力是具有相对独特性的，而且不随着企业的发展被稀释，而是随着企业的发展被加强。而核心能力是具备一定的通识性的，所以你可能被竞争对手模仿、超越。
比如说，便利店行业很大程度来说就是你的组货能力和渠道布点能力。如果能满足当地社区或者老百姓的需求，那组货能力还是很好的；但是如果在这个区域只有15%左右的市场份额甚至更低，这样就危险了。原因是便利店的网点不够密，那你的核心竞争力，本身的抗击打性或者抗风险性不高。所以便利店行业都是在一个小区域内非常密集，组货都是能很好地满足当地消费者的需求，在这个市场上他一定具备核心竞争力，这种竞争力是不会被稀释的，是可持续的。
企业核心竞争力怎么辨别？首先第一点，你是相对稀缺的；第二点是不可替代，不是拿钱就能替代的；第三点，不太容易获取；第四点，这些能力能够提供顾客价值，不是自己臆想出来的核心能力。基于刚才我说的这四点，各自去想一下每个不同的业态，其实有一些不太一样的地方。所以核心竞争力一定是回应顾客真实的需求，比如对个性化、体验等诉求。同时，他是具备一定不可替代性，你的能力在市场上是相对稀缺的，不是一个大家都有的能力，这才叫核心竞争力。
三、场景案例
3.1 成为巨头林立市场中的黑马
用上面的四点框架可以给企业家一个指引，帮助分析构建核心竞争力。比如饮料这个行业没有大的技术、资本很难做，但元气森林就从这个非常拥挤、巨头林立的市场当中异军突起。元气森林的核心是发现了一个诉求，就是消费者想喝碳酸饮料，但是因为饮料含糖容易发胖、对健康不好，所以他找准一个“想喝但怕胖”这么似乎有点悖论的需求。需求是想吃，约束是怕胖，元气森林诞生就诞生在这个约束和需求之间的平衡点上，所以他发明或者说他把无糖气泡水这个概念做大了。类似的概念在现在行业里还存不存在？在需求和约束中间有没有这样的矛盾点？这样的矛盾点如果你发现了，能不能做出相关产品去应对？如果能找到，他一定是个爆炸性的需求点，每一点都可以做出巨大的市场出来。
3.2 适应需求变化，保持长期活力
第二个场景，已经是行业老大、龙头企业，有些慢慢就变得没有什么活力了。包括一些新兴品牌能够做大做强上市，也是曾经开过花，但遇到很大挑战突然就没了。那么，老树怎么让它开花？或者说怎么样持续地价值创造？这里需要注意：需求和约束总在逐渐变化。70后、80后、90后甚至00后的需求一定不一样，我们当时用的一些东西拿到现在让00后去用就会有问题。比如电视机这个行业，一些A股上市公司，市占率都不低，但他的股价可能跟销售额一样，有的甚至比销售额还低，为什么会这个状况？我不知道大家现在还有多少人看电视，我们过往的休闲时间大多数在电视机跟前消耗，家人在一起团聚，以这个为中心。后来我们都用智能手机了，因为它更灵活、自我、方便、个性化。如果我要看大屏幕就买一个投影仪，因为现在投影的质量甚至超过电视机。这种情况下，对消费者需求没有与时俱进的理解，对于技术所带来的约束因素的释放没有提前布局，没有核心竞争力，企业的凋亡也是必然。怎么应对？把过去东西盘整一下，想想电视只当个屏幕能不能有核心竞争力？或者把电视机这个产业全部敲碎打成碎线，重新组装生产一些新产品，焕发第二次核心竞争力，是不是可以？
3.3 出海之路中的企业选择
中国企业怎么能跨越国界、跨越文化，出海成功？首先，全球化这个话题对企业来说不是必答题，是否走出去也是两面性的。当前中国还有巨大的消费潜力没被释放，如果在这里都没做好，就要反思下自身的核心竞争力是不是出问题了，自身模式在这个土地上没法生存，换个土壤就能生存吗？如果一定要出海，在我看来有两个目的是合理的：市场扩张规模增加；核心竞争力需要再次加强。比如一家设计公司在中国做的不错，但有些国家人才比较多，到那里核心竞争力能再次增强，我觉得你可以走出去。另外，要以用户的需求、市场为出发点。比如非洲国家，就把自己当做非洲公司，用当地人来生产、管理。拉高视角输出核心竞争力，而不是站在一个点去往外延伸，“我不是我，我是他”，以这样方式去管控海外公司，往往到最后结果都比较好。
90分钟很短暂，在大家意犹未尽的时候，陈玮教授和陈科博士的精彩对话结束了。欢迎大家持续关注和支持北大汇丰创讲堂，下期见！
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