刘澜:系统思考的七个要点

系统思考对于组织领导者很重要。我概括了系统思考的七个要点。

 

第一:整体大于部分之和。

 

德鲁克说过,组织就是让平凡的人在一起做出不平凡的事情。如何做到这一点呢?就是把大家从乌合之众变成一个系统。一盘散沙不是一个系统。系统有三个组成要件:要素、连接、目标。一盘散沙只是一堆要素,需要把它们连接起来,朝着一个共同的目标努力,这才成为一个系统。

 

第二,改变要素对系统的影响一般很小。

 

在系统的三个组成要件(要素、连接和目标)之中,改变要素起到的影响往往很小。也就是说,在一个团队之中,改变某个团队成员影响很小。甚至改变所有团队成员影响都很小。影响大的是改变他们的连接方式或者目标。也就是说,制度和流程往往比人更重要。对许多组织来说,重要的不是换人,而是改变制度或者目标。

 

有人提出反对意见,举的例子是某团队或某组织换了负责人后发生了巨大变化。这并不说明改变要素对系统影响很大。这样的例子是改变领导者的例子。如果只是领导者改变,系统的连接和目标不变,系统也不会有大的变化。但是,领导者相对其他要素,更有可能改变连接和目标。

 

领导者只有通过改变连接和目标,才能对系统产生大的影响。因此,改变要素本身影响很小,真正起作用的还是连接和目标的改变。

 

系统思考的第三个要点是:要在整体中理解部分。

 

理解一个事物有两种方式,一个是分析式的,把它拆分为更小的单元。比如理解一张桌子,可以拆分为桌面和桌腿,还可以一直拆分到原材料的原子层面。另一个是综合的方式,把它放到更大的系统之中去理解。这张桌子是什么系统的一部分?是办公室还是餐厅?它在这个系统中发挥什么功能(也就是目标)?

 

当一个员工不好好工作的时候,除了用分析的方式(他是不是能力不行或者态度不好),还应该用综合的方式:他处在什么系统之中?他的系统功能是什么?他所在的系统如何影响了他的行为?

 

系统思考的第四个要点是:对系统中的某一部分的最优化往往不一定对整体有利。

 

管理学者艾柯夫喜欢举的例子是:给现代车换上劳斯莱斯的发动机,这辆车可能根本就发动不起来。组织是比汽车更复杂的系统。现代车的发动机不会自己想要优化自己,但是组织的一部分也是一个有意图的小系统,有着最优化自己的动机。如何协调部门利益和整体利益,如何在整体利益的大前提下协调不同的部门利益,这是系统思考者需要解决的问题。

 

系统思考的第五个要点是:事件是系统的输出。

 

系统中最引人注目的是事件:某部门刚刚谈下来一个大订单; 某人把某项工作搞砸了;某两人发生了冲突……这些都是事件。比事件更不引人注目但是更值得关注的是趋势:这些事件是否是某种趋势的一部分?比趋势更不引人注目但是更值得关注的是系统的结构:这个趋势是怎样的系统结构引起的?

 

我常常说:要做决策,而非决定。在事件层面思考,就是决定;在结构层面思考,就是决策。

 

系统思考的第六个要点是:时间延迟无所不在。

 

延迟也翻译成滞延,有感知上的延迟,有反应上的延迟,还有行动产生结果的延迟。我们要发现延迟,这样才能更好地决定,比如知道吃止痛药能够立即止痛,但是将来可能产生副作用,你才能更好地做出是否吃药的决定。

 

有些延迟要接受,比如研发产品和产品上市之间有延迟。有些延迟要改变。改变往往是缩短延迟,比如缩短收到顾客反馈的延迟。但是有些延迟不能缩得太短,比如是否顾客一反馈我们就要立即有相应的行动呢?我们可能需要等一等,看这只是个别的顾客反馈,还是市场趋势。

 

系统思考的第七个要点是:冲突是系统常态。

 

整个系统有目标,但是往往也不只一个目标,各个目标之间有冲突,长期目标和短期目标有冲突。系统中各个部分有自己的目标,彼此之间会冲突,跟系统的大目标也会有冲突。冲突不是变态,而是常态。

 

有些冲突需要避免。有些冲突需要利用——这些冲突可能暴露出来系统的连接方式甚至目标需要改变的地方。有时候,你甚至要制造冲突。这里的制造冲突,不是制造权力冲突而让你个人从中获益,而是制造建设性的冲突从而使整个系统获益。

 

“建设性的冲突”是被德鲁克誉为“管理的先知”的福列特提出的概念,是她对管理学的重要贡献。