【北大汇丰MBA系列讲座之十六】德鲁克管理个案研讨:选择激励方法

4月23日晚,何明城老师教大家用个案研讨的方法来学习企业管理。何老师是台湾中华管理个案研讨协会理事长,台湾中山大学企管研究所特聘业师,台湾经理人月刊经理人商学院专栏作家与讲师,以及台湾高点文教机构MBA/EMBA专任讲师。本次讲座由北大汇丰商学院MBA项目主办,北大汇丰的晏介中老师主持。

何明城老师在演讲中

 

个案研讨并不是用老师讲、学生听的传统方式进行,而是以互动的方式开展。本次研讨主要分为两部分:首先何老师介绍了个案研讨的定义,之后大家针对一个具体的个案进行研讨。讨论的过程又分为个人思考、小组讨论、大班讨论。

 

个案讨论简介

自哈佛商学院1908年成立至今,个案讨论的学习方法经久不衰,是一直沿用的经典学习方法。在当时的哈佛商学院与法学院、医学院,是专门给已经毕业的人开放的专业学院。这种专业学院的特点是实物导向和实践导向;教育目标是运用所学解决实际问题。

 

哈佛商学院从创立之初就服从的一个信念是:智慧不可言传。而哈佛商学院教的就是智慧,这里的智慧就指如何把知识内化,实际解决问题。智慧如何教呢?只能从实际问题中累积。因此哈佛商学院采用个案教学法。

 

个案教学法开展到现在,已经发生了很多变化。何老师今天带给大家的,就是原汁原味的个案讨论。这与功利式的学习,即“教套路”是有所区别的。后者的确比较吸引人的,但“学习没有捷径,智慧不可言传”。个案讨论不是来听的,而是来参与的,是一个深思考的过程。一次个案讨论即是一次知识的建构,分为三个层次:个人准备、小组讨论、大班讨论。在讨论的过程中,我们可以从别人身上学到不一样的东西以及别人思考的特色。

 

本次讨论针对一个案例中的“韩先生”,选择适合他的激励方法。常见的激励理论分为三大类,十个理论,在后续过程何老师会有详细介绍。何老师说,本次讲座是苏格拉底式的教学,主要是为了引导听众进行思考。希望大家了解个案讨论背后的原理是什么,并体会到思考是件快乐的事。

 

“韩先生”个案讨论

何老师给出的案例是:“韩先生是某大药厂业务代表。其工作是拜访各种医生,向他们推销本厂的产品。韩先生今年二十八岁,已婚,有一子,已在本公司工作四年。韩先生毕业于某校企管系。”大家需要选择1-5个适当的激励方法,来尽可能提升员工生产力,而不是使他们生活更愉快。

 

首先进行的是10分钟的个人思考,然后进行的是20分钟的小组讨论,最后是何老师带领大家进行大班讨论。小组讨论结束后,何老师穿插进行了讲解。

 

以上三阶段的学习的过程有这样一个规律:大班讨论(老师指导)收获增长斜率大于小组讨论,小组讨论的增长斜率大于个人思考。何老师说,个案教学不是让大家去印证理论,而是要解决实际问题。我们习惯于用别人的脑袋思考,个案教学让我们直接面对问题,自己想答案,用自己的脑袋想问题,即进行知识建构和深思考。

 

深思考分为以下七个动作:①对比:通过比对知道自己的答案和别人答案是不同的;②反思:自己的答案和别人的答案哪里不一样。③补足:自己在哪些点没有想到,加以补足;④强化:对自己正确的思维方式进行强化;⑤修正:对错误的思维方式与内容进行修正。⑥创新:结合自己和别人的思考,得出新的想法;⑦一般化:建构自己知识库,把知识变成自己的。

 

个案讨论的独特之处在于,通过小组讨论,不需要得出共识;它不是辩论,不用说服队友。重要的是我们要体验以上七个动作,进行知识库的建构。

 

在实际工作中,我们会发现,学过的知识不一定能够运用到实际中,尤其是管理实务问题,可能读什么书都不管用。这就是知识的障碍(简称“知识障”),也叫做“Knowing-doing gap”。如何跨越这个知识障碍呢?需要进行多次这样的个案讨论,来增进自己建构知识成为可以应用到实际问题的能力。何老师说,我们这个案例讲的是激励方法,那么他会给我们介绍激励方法相关的理论知识,让我们体会一下什么是“知识障”。

 

 

 

小组讨论中

 

动机理论主要包括三个approach:

1、content approach(内容论):强调引发或持续行为的因素是什么,分析一个人为什么会有这样的行为。内容论又包括以下六个理论:①Maslow 需求理论:包括五大需要,即生理、安全、社会、自尊、自我实现。只有基本需要被满足了,高一个层次的需要才变得重要。②Herzberg理论:双因子理论,即保健因子和激励因子。③McDelland理论:高层次的需求包括成就感、隶属感和权力需求感,而具有高成就动机的经理人不一定是好经理。④Argyris理论:双回路学习。⑤Alderfer E.R.G理论:补充Maslow理论,探讨满足渐进,挫折退缩的可能。⑥Locke理论:目标设定理论。

 

2、Process approach(程序论):探究个体朝向一个特定目标的心路历程是什么。程序论包括:①Adams公平理论:每个人都会做社会比较,不患寡而患不均。若付出与收获的比例不相等,就会觉得不公平,在这种情况下就会采取一些行为。②Vroom期望理论:探究努力与绩效、绩效与报偿之间的关系。

 

3、Reinforcement approach(强化论):该理论认为人是环境的产物,是消极被动的。人的行为跟需求、认知、潜意识都无关,只跟外在的环境强化有关。强调透过奖惩去让行为被矫正。

 

在知道了这些相关的理论之后,我们会发现,其实对于韩先生这个案例,我们仍然有许多没有办法考虑清楚的地方。知道了一大堆理论,但却对解决实际问题使不上力,这就是“Knowing-doing gap”。但是通过这些理论,我们可以得出一些接近常识的答案,如韩先生的自我实现需求没有得到实现。这样的答案其实是放之四海皆准,对我们的深思考没有太多的帮助。

 

大班讨论环节,有同学发言阐述了自己认为适合韩先生的激励方式,何老师认真听取了他们的阐述理由,并针对他们没有分析到位的地方进行了进一步的提问,并诱导全班同学的思考。

何老师引导我们思考,这个案例主要是分析韩先生要什么、怕什么、等什么,针对这三点给出激励方式才可能是有效的。人的动机主要分为两种类型:Push 和Pull。Push是一个人害怕失去的动机,Pull是吸引一个人的东西。也就是俗话说的,知道一个人哪里会痛、哪里会痒。

 

①要什么:分析韩先生的价值观,他 是某校企管系毕业,那么他应该是希望自己所学的能够在工作中用到,甚至长期来看,他以后希望成为CEO。因此他不会满足于当下的职位,肯定是希望未来能够升迁。

 

②怕什么:韩先生已经在该公司呆了四年,如果再不升迁至管理岗位,四年前学的东西可能都忘光了。因此他害怕以后没有机会再一展身手。

 

③等什么:韩先生在这家大药厂呆了四年,这时候跳槽去其他地方,适应成本很大,显然不太可能。所以最合适的方式是在本公司升迁,这就是他一直在等待的。

 

在分析清楚这些之后,我们再考虑通过什么样的方式,能够考核韩先生是否具备升迁的能力,同时给了韩先生升迁的希望,从而给予激励。经过逐步深入的讨论,得出的比较适合的激励方式是:

 

①安排韩先生参加销售主管的销售会议,参加会议本身就是对其的激励。要求韩先生在保持业绩的同时,参与管理决策,把他过去所学、经验在会议中贡献出来。

 

②加重责任。韩先生以后可能是新的业务主管,因此现在可以让他带新人,这能够考验他团队建设能力。同时应分配给他新的区域带新人,看他是否会开发市场、做区域管理。这是对韩先生管理能力的考察。

 

这两种激励方式都是企业管理的有效方法,在几乎没有花费成本(如薪资奖励)的条件下,达到了很好的激励效果:一方面给了韩先生升迁的希望,考察了韩先生是否具备很好的管理能力,另一方面也让韩先生自愿地把自己四年的工作经验传授给新人。这是“惠而不费”的好方法。

 

但是何老师也指出,在这个案例中,我们忽略了一个重要的因素,即家庭因素。但由于时间关系,没有机会进一步讨论。何老师说,希望通过对“韩先生”这个案例的讨论,给大家分享“原汁原味的个案教学法,”希望大家继续支持我们北大汇丰的“德鲁克管理个案研讨工作坊”的方法,相信这对于大家从事企业的管理是非常有帮助的。最后,何老师还对同学们的提问进行了耐心细致的解答。

撰稿:邓丽平

摄影:梁欣悦