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魏炜:企业的盈利从哪里来?

企业的盈利从哪里来?

2014-02-24 魏炜 北大汇丰EMBA

        

盈利来源的设计:为利益相关者编织一张生态价值网络

在你的各个利益相关者之间,是否互相吸引并发生交易?它们间的交易,是否因为你的存在,而变得交易价值更高、交易成本更低或交易风险更小?能否为你所有的利益相关者编织一张生态价值网络,让它们各取所需、各得其所?

盈利模式是指以利益相关者划分的“收支来源”及相应的“计价方式”。

此前我们讨论的“固定、剩余、分成”,“过路费、油费、分享费等”和“组合计价”,都属于不同的计价方式分类。这一期,我们将探讨“收支来源”。

分析企业的收支来源,有三种途径:

一是企业的盈利来自哪些“资源能力”?

二是企业的盈利来自哪些“业务”(包括产品、服务和市场)?

三是收入和成本分别来自哪些“利益相关者”。

盈利来自哪些资源能力?

经常有企业家讲:我靠经营能力赚钱,我靠矿产资源赚钱,等等。这里面蕴含着一个意思:每个利益相关者的盈利,来自于不同的资源能力。例如,在家电卖场的商业模式中,国美、苏宁掌握卖场的品牌资源和供应链管理能力,家电厂商掌握家电产品的制造能力和品牌资源,而商业地产则掌握地理位置。他们构成了一个整体的商业模式,但每一方能在其中获得盈利,靠的却是不同的资源能力。

商业模式,是利益相关者的交易结构,也是其相互之间资源能力的重新配置。交易之所以发生,就在于相互之间资源能力的互补,唯此,方能发挥最大的交易价值。很多资源能力在企业甲发挥不了用处,但是却可能跟企业乙交易,创造新的价值。这时候未必是联合最强大的合作伙伴,而可能是最需要这个资源能力的合作伙伴。例如,当初UT斯达康引入小灵通时,就无线业务而言,中国移动的实力自然比联通强,而中国电信却完全不具备运营无线网络的经验。但是,UT斯达康选取的却是电信,原因很简单,因为电信没有无线业务,对小灵通的需求是最迫切的。这个选择,让UT斯达康连续17个季度盈利超过华尔街分析师预期,成就一段IT神话。

有一些资源能力虽然企业不具备,却可以通过别的方式去控制。拥有、控股、参股固然是一种方式,但采取一些巧妙的方式控制,有时候可以起到四两拨千斤的作用。例如,在开连锁店涉及商业地产时,有些企业自买物业,有些企业签长租。有一个企业却独辟蹊径:每当看好一个店面时,企业就跟店面业主签租约,将合同掌握在手里,而由入驻的加盟店长向业主缴纳租金。零售店面的销售额在很大程度上取决于区位,如果店长退出,企业仍可以通过租约控制店面,保护销售额。企业通过做“二房东”降低了交易风险,提升了控制力。这个商业模式中,关键点在于把店面的所有权、使用权和经营权切割开,所有权属于业主,使用权属于企业,经营权属于店长。这样,虽然没有物业,也不直接经营,企业仍然可以牢牢地控制终端。

某些盈利模式建立在独特的资源能力之上,企业可以围绕独特的资源能力设计盈利模式,建立门槛。例如,三大通信运营商的“3G牌照”是其他企业得不到的独家资源。其他企业要想在移动互联网中分一杯羹,在设计商业模式时都必须考虑三大通信运营商的角色。这就为通信运营商的盈利模式留下巨大的设计空间:1、可以介入具体业务的运营,获取运营费用;2、可以投资合作伙伴,获得投资收益;3、可以做大整个移动互联网商业生态价值网络,收取网络通路费之类的“税收”;4、可以建立移动门户平台,收取信息费、增值服务费、广告费,多点盈利,等等。

当然,这些资源能力的独特性可能造就巨大的市场溢价,如果资源能力可以买卖,直接交易“资源能力”本身,也成为一种可选的盈利模式。华人首富李嘉诚纵横商场几十年,最厉害的并非经营精妙,而是眼光独到,低买高卖。以“3G牌照”为例,1993年,李嘉诚在市场不看好的时候购入英国移动电话公司Rabbit,并易名为“橙”Orange。短短六年后,欧洲的3G迎来了井喷期,李嘉诚转手把“橙”的3G牌照卖了,赚了1180亿港元。超人“千亿卖橙”成为不可复制的资本运作神话。

某些盈利模式在起步的时候,未必具备不可攻破的关键资源能力,但“先走一步”使其获得了积累关键资源能力的先手优势。例如,高通公司在发展早期,3G业务还是一片空白,合作伙伴更是无从找起。此时,高通公司自己承担了涵盖电信运营、基站、手机终端的90%以上的3G业务,几乎集电信运营商、设备商、技术开发商和终端设备商于一身。当以CDMA为首的3G技术终于成为市场主流时,高通及时转换了盈利模式,卖掉了除核心芯片外的所有子业务,变成了收取知识产权转让费、靠标准盈利的高科技公司。合作方每销售一部手机,就要向高通公司缴纳一笔不菲的知识产权转让费,其中包括CDMA入门费和使用费,约占产品售价的6%左右。高通公司之所以能够靠专利标准赚钱,其基础正来自于其早期大包大揽的苦心经营。

发现一个新的市场,先进入并培育市场,这个寂寞的过程可谓既是无奈之举,也是主动之选。很多企业在产业导入早期做“全产业链”,后期却集中到研发、设计、标准,把制造、零部件生产外包等,都是基于类似的逻辑:“先走一步,积累起后来者难以企及的资源能力,并依靠这些资源能力,转换盈利模式。”中国企业在制造业积累了先发优势,如何让这种优势所具有的独特资源能力,在未来构建新的盈利模式的时候,成为“关键资源能力”的基础,是一个值得探讨的话题。

 

(本文作者是北京大学汇丰商学院常务副院长魏炜教授)