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魏炜:企业的盈利从哪里来?(三)
  有意思的是,这些车并不是四川航空的,而是旅行社的;司机也不是旅行社的,而是独立的经营者。更有趣的是,本来价值14.8万元的车,旅行社只用了9万元就买了下来,却转手以17.8万元的价格卖给了司机。
 
  为什么卖车行愿意折价出售汽车?司机为什么愿意高价购买?这里面的玄机就在于,旅行社为航空公司、乘客、卖车行和司机—所有这些利益相关者,编织了一张彼此依存、彼此增值的“生态价值网络”。
 
  这里面的“价值循环”有两个:“乘客乘车、搭载的循环”和“车辆销售、购买的循环”。
 
  先看乘客乘车、搭载的循环。
 
  乘客免费坐车。每接送一个乘客,川航付给旅行社30元,旅行社则付给司机25元。司机每一趟车坐满7人,一趟收入就是175元。
 
  这是一个多方共赢的价值循环。乘客节省了150元的出租车车费,并获得了车辆接送的便利服务。需要说明的是,绝大部分购买五折以上机票的乘客,都是由于日程安排而被动接受的,一般都是乘坐飞机出行频率较高的中高端商务客户。这些乘客的利润空间更大,是四川航空希望长期抓住的优质客户。所以,航空公司付给旅行社30元,但是它从五折以上机票赚取的金额更多,所以并不亏本,而且还借此建立了优质服务的品牌效应。
 
  旅行社从航空公司拿到30元,付给司机25元,每位乘客净赚5元。
 
  而对于司机来说,一趟车满座7人,每人25元,收入一共就是175元,比出租车150元好赚,而且生意稳定。
 
  再看车辆销售、购买的循环。
 
  原价14.8万元的汽车,卖车行以9万元卖给旅行社,旅行社转手以17.8万元卖给司机,司机同时获得这条线路五年的经营权。
 
  这同样是一个多方共赢的价值循环。
 
  首先,卖车行并不亏。乘客一上车,司机就会派发卖车行提供的广告资料。前面说了,选择五折以上机票的一般都是中高端商务客户,正是卖车行的目标客户。旅行社向卖车行每年收1万元的宣传费,五年就是5万。司机每天往返机场4个来回,一年要介绍近3000次,平均一次不过3块钱—这并不贵。此外,车身上喷有售车电话,也是广告,按一个月收100元,五年就是6000元。这两部分的报价,都是保守估算,加起来就是5.6万元—其价值其实远远超过卖车行卖给旅行社的折价5.8万元。
 
  其次,司机也有好处。为什么司机不直接用14.8万元跟卖车行买车?原因很简单,花17.8万元买到了一辆车和五年的线路运营权,比购买出租车牌照(现在很多城市的出租车牌照动辄几十万)合算多了。如果能为利益相关者创造更高的交易价值,即使它需要付出略高一点的交易成本,交易风险又可控,就有达成交易的吸引力。
 
  最后,旅行社的利益是最大的。每辆车以9万元买进、17.8万元卖出,净赚8.8万元。旅行社一共有120辆车,光这一项利润就超过1000万元。而车身上的机票销售热线是低成本广告,为旅行社带来的收益更可观。有数据表明,2008年四川地震期间,这家旅行社平均每天卖出5000至1万张机票。
 
  如果按照前文那个盈利模式矩阵来看,这个盈利模式网络中的任何一个利益相关者,采取的都不是传统的盈利模式0(即收入来自直接顾客,成本由企业承担)。
 
  “四川航空”的收入(仅指五折以上机票相比优惠机票的增值部分)来自乘客,成本为零可变成本,属于盈利模式9。
 
  “司机”的收入来自第三方顾客(旅行社),成本由自己承担(包括车辆运营、为卖车行发放资料、车身广告),属于盈利模式2。
 
  “卖车行”的收入来自直接顾客(直接向它买车的旅行社)和第三方顾客(司机的介绍和广告可以看成是隐性收入),成本由企业承担,属于盈利模式1。
 
  “旅行社”的收入来自第三方顾客(航空公司和司机),成本(车款)则由企业和第三方伙伴(卖车行)共同承担,属于盈利模式5。
 
  这个盈利模式离开了哪一方都不行,是一个相互依赖的生态价值网络。
 
  其逻辑则在于,把乘客机票利润空间的“长尾”小盈余,用车辆集合成了高频率的、可持续的接送车辆和车流。而车辆和车流到了一定规模,就可以实现“规模采购”和“广告价值”。
 
  这里面,旅行社是设计盈利模式的龙头。航空公司及其乘客是基础—这部分保证不亏本即可。车辆和司机是把“长尾”汇集起来的手段。卖车行这个利益相关者的引入,则更大程度的节约了成本,把原来属于成本支出的车辆和司机都变成了创收的来源。这就提升了利润空间,改进了现金流结构(否则,光买车这一项,旅行社的现金压力就很大)。每个利益相关者的引入,都为生态价值网络的进一步繁荣贡献了力量。
 
  成本和收入的灵活转换:三个问题要深思
 
  在传统的思维中,谁为你创造了价值,你就应该为谁付钱;你为谁创造了价值,你就该找谁收钱。这似乎是不假思索、天经地义的。但创新从来就不是建立在不假思索、天经地义之上。
 
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